賣掉公司的最佳時機

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sale 圖片來源:World of Good

2008 年 10 月 30 日,我(Twitter 共同創辦人 Ev Williams)寫了一封信給 Twitter 的董事會,第一句是這樣的:

如果要出售公司,我認為有三個理由,其中任何一個都構成充分理由。

當時有一家比我們大很多的公司向我們發出收購要約,董事會透過信件展開了簡單的討論。當然,2008 年時,Twitter 比現在小得多,員工不到 50 名,資金只募集了 2 千萬美元左右,不到 1 千萬使用者,我們仍然有很多技術上的問題。成長一直良好,但並不是非常穩定(不可思議的成長始於 2009 年)。誰知道未來是什麼樣子?被大公司收購也不是什麼特別不可行的方案。

思考之後,我向董事會提出三個可以出售的理由:

1. 報價達到成長的上限

每個企業都有成長的極限。如果你的咖啡廳年營業額 25 萬美元,有人報價 1000 萬美元。那麼很清楚,從純粹的財務角度,你應該賣。當然,財務只是考量之一,但如果你的股東較多的話,你就不得不從財務面思考了。

據報導,Google 在 2002 年拒絕了 Yahoo! 30 億美元的要約。現在回過頭來看,認為 Google 只值 30 億美元不免令人覺得好笑,畢竟 Google 已成長為一家超大型公司了。可能 Larry 和 Sergey 那時候已經非常清楚,如果他們成功了,公司的價值將會翻很多很多倍。

然而,並非每家公司都有 Google 那麼大的野心,想把公司做的特別特別大。對 Photobucket 而言,以 3 億美元賣給 MySpace 就是一筆特別划算的買賣,可說是非常成功。如果我的 Blogger 幾年前得到這樣的報價,依照財務的邏輯,我會說「Yes」。

當時給 Twitter 的報價是一筆鉅款,對投資者和其他參與者來說是非常大的成功,但是報價並沒有達到我們成長的極限。雖然我們規模並不大,且有很多人抱持懷疑,但我相信我們的潛力是無限的。

2. 逼近的威脅

風險和機會是相伴而生的,哪怕在最順利的時候,風險也依然存在。但有時候,公司把潛力發揮出來的機會並不大,機會甚至有可能會小到超出你的控制。

例如,YouTube 面臨的法律問題和 PayPal 網路欺詐的挑戰。兩家公司都有著相當的成就,但當時為了獲得安全、財務等方面的保障,被收購也是有必要的。或許他們應該再堅持一下,發展成強大的公司。他們所在的行業有足夠的潛力。

有時危險來自內部─缺少抓住機會的執行力,例如 Friendster 拒絕了 Google 提出的價值 3000 萬美元的 pre-IPO 股份。如果從「追求上限」的角度看的話,他們這舉動也是說的過去,畢竟當時 Friendster 是第一大社群網站,也沒遇過強力的競爭對手。然而,當時的內部威脅也不明朗。

回到 Twitter,有人認為當時我們面臨的內部威脅和 Friendster 相當。有一段時間,我們的技術問題使我們十分脆弱,但在寫這封信的時候,我們覺得問題已經過去了(雖並不是非常確信,但我們最後仍證明這是正確的)。有比我們更大的競爭對手存在,並且他們越來越關注我們,但我們並沒有覺得他們是真正的麻煩。

3. 個人選擇

有時可能創辦人或其他關鍵人物同意被收購,收購就成功了。這很常見的,而且很多小規模的收購都是這樣完成的。但它並不適用於更大的公司,因為如果公司經營得非常好,那麼每個人最後都是可被更換的。

早在 2003 年,我就在掙扎要不要把 Blogger 賣給 Google。財務上是否成功並不明確(Google 給的是少量的 pre-IPO 股份)。我們有非常大的成長空間,而且沒有什麼真正的威脅,桌子上擺的一份條款還能帶來更多的資金。但最後我還是同意了,因為我認為 Google 是 Blogger 最好的歸宿,Google 能把它的潛力都發揮出來。我也知道,在 Google 工作幾年對我是更好的歷練,之後我會再出來創業,而團隊成員也樂意加入矽谷這家最受尊敬的公司。

對 Twitter 而言,大家都沒有出售公司的意願。那時,我剛成為 CEO,和團隊一樣,都迫不及待想要一展拳腳。此外,那家發出收購要約的公司,似乎並不算是非常適合我們。

***

這封信發出去以後,大家對要不要賣掉 Twitter 的討論就漸漸沉寂下來了。從那以後,朋友們面臨併購的問題時,我總是透過這個架構替他們進行分析,希望這將對面臨同樣重大問題的創業者們能有所幫助。

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