Fab CEO:我在創辦四家公司過程學到的 90 件事(中)

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照片來源: eirikso

 

編者按:本文來自創意限時搶購網站 Fab 的 CEO Jason Goldberg, 發表於他的個人部落格- Betashop。本文中他談了在創辦四家(科技)公司的過程中學到的一些事情,特別總結了 Fab 從一個同性戀網站轉型到現在創意限時搶購網站 過程中學到的一些經驗。這些經驗對於創業家、投資人、在網路產業工作的人都具有高度參考價值。

本文是中篇,上篇為:〈 Fab CEO:我在創辦四家公司過程學到的 90 件事(上) 〉

31. 在決定開除不好員工時給他一天時間,決定後就要快

32. 培訓、指導員工 vs. 更換他們

在我創辦第一家公司時,非常容易對管理層失去耐心,經常會埋怨、指責他們然後自己接下重擔,指導能讓一個幾個月無所作為的好人才產生非常大的變化。這問題可能出在你身上,而不是他們。在應付不了工作或無法融入公司 / 有能力也能融入公司文化,但卻無法達到你的預期水準,這兩種員工之間是有區別的。

33. 無論是新來的員工還是離開的員工,都要善待他們

在 Fab,我們也曾讓一部分員工離開,大多數情況下並非他們能力不足或者不夠努力,而在於他們不適應我們的文化。但是對於每一個離開的人,我都會讓團隊給離職員工提供更多的幫助。我相信每一位曾為 Fab 工作過的員工,都能給 Fab 帶來至少 100 個人,只要他們想成為 Fab 客戶的話。我想要我們的前員工能永遠的尊重並欣賞我們的公司和我們的品牌。

34. 建立評鑑機制

即使 Fab 是一個全新的公司,我們也設計一整套的評鑑機制。我們每年會對所有 Fab 員工進行兩次評估。

35. 即使是高階主管也需要評估

我們評估高階主管一般有以下幾項:

  • 文化。該名主管是否身體力行、培養公司的文化,並且協助我們打造公司文化?
  • 熱情。該名主管是否對我們的任務充滿熱情?Fab 是他們的生活嗎?他們是被迫在 Fab 工作的嗎?
  • 與上級之間的溝通管理。該名主管向我匯報的工作做得如何?是否在恰當的時候來徵求我的意見?而非在不需要的時候來?
  • 與同僚之間的溝通管理。該名主管與平行同事之間的協同作業做得怎樣?他們是各自為政還是團隊合作?他們是向我尋求解決方案還是向我提供不同的方案?順便說一句,這是大多數新創公司的高階主管最頭痛的問題。
  • 與下級之間的溝通管理。該名主管在領導管理其團隊方面做得怎樣?使否指出前進的方向?他們是否確信所有團隊成員都對自己該負責的事情有所了解?他們會培訓團隊嗎?
  • 激勵。該名主管如何激勵自己周圍的人?他們是否樹立榜樣並激勵所有團隊成員向目標前進?
  • 負責任。該名主管是否無論結果好壞、公平與否都能負責?他們是否間負起公司的重任並順利完成?
  • 大局。該名主管是否清楚公司長期目標並知道如何實現該目標?
  • 對細節的關注。該名主管是否徹底執行每一項任務並且注意後續發展?過程中有什麼遺漏的嗎?
  • 隨時待命。當我離開公司一個月時,該名主管能否撐起公司的運作?他們能輕鬆地到另一個國家/地區的工作嗎?他們能對投資人和記者呈現完整的 Fab 嗎?

36. 你從來不會像你認為的那樣正確

這不僅對於你自己,對於你公司來說也是這樣。

37. 提前想五步

這非常難做到,但這就是偉大公司與好公司之間的區別。想想事情將向什麼方向演變,想想今天的決定會對明天帶來什麼樣的影響。一個事件的相關面會引發什麼?這些確實很難,但是非常重要。

38. 打造屬於自己的技術

如果你想保持長期競爭優勢,那麼這是必要的。如果你想靠別人的東西打造出下一個偉大企業,那你就是在跟自己開玩笑。(我的意思不是說不用開源或已有的平台技術,而是不要外包你的程式設計工作)。

39. 從一開始就將社群元素融入你公司的 DNA

這在 Fab 已經被證明是一項核心優勢。我們一開始就開始思考社群,並且我們定義發明未來的社群電子商務會是什麼樣。把社群化做得成功非常困難,你會犯各種各樣的錯誤。10 億人在使用 Facebook,你的客戶正在社群媒體不斷增長。

40. 考慮是行動優先還是網頁優先已經是六個月前的事

在 Fab,行動裝置已經佔據我們流量和銷售量的 33%,我們一年前推出行動版 app。很快,Fab 絕大部分的流量都會來自行動裝置(智慧型手機和平板電腦)。

41. 每週至少跑步/健身 4 次

如果想讓你的思想保持清晰,那麼你必須保持健康的身體。很多人都對此有錯誤的認識,但是確實很重要。我則將其做到極端,每天早上我都會跑步,每周會進行至少四次的舉重鍛煉。這不僅僅是因為我是一個健身狂,更在於它能使我的身心都保持非常健康,以對抗你身體和情感方面的各種挑戰。

42. 在飛機上最好不要喝酒,除非要待上 8 小時

這不僅傷身,而且浪費時間。

43. 當經過一夜的飛行到達另一個國家後,我的第一件事就是去健身

我不在意這是否會讓我的第一個會議延遲,飛行後的健身能夠抵消時差帶來的身體反應,讓我準備好面對挑戰。

44. 跟著你的直覺走,但需要有數據作為根據

在 Fab,我們喜歡說我們從自己感覺出發,但是會用數據來支持我們的這種直覺辨別其是否正確。不可否認的一點是,首先出現的是直覺,我堅信它本來就應該是這樣的。

45. 使用者體驗比大多數人想像的都重要

46. 最好的使用者體驗就是將使用者體驗扔到一邊,專心幫助人們解決問題。

少即是多,如果你不得不去解釋它,那麼你已經失敗了。

47. 了解技術,還要了解技術是如何打造的

並不是所有的領導者都要去寫程式,但你應該了解它是如何構成的,它的工作流程和技術的作用。

48. 對於你不喜歡的業務,外包出去非常容易,但是你不能讓其成為你的盲點

對於我來說就是營運,儘管我選擇聘請比我更聰明、對營運更有熱情的人來負責 Fab 的運營,我仍然要讓自己深入細節,讓營運成為我們的競爭優勢之一。把公司業務中你所知最少的那部分挑出來,仔細了解其重要性,給自己壓力,以逃出自己內心的舒適圈。

49. 在產品功能面要注意優先程度

對稀有資源分配需要排出優先順序,沒有哪兩個的功能是一樣重要的。你不能同時做所有的事情,所以需要區分優先順序。

50. 推出產品

在你的產品真正送到人們手上並且得到意見之前,你永遠也不會知道你產品有多好。如果你在某個產品奮戰了四個星期還沒有一名使用者來測試一下,那麼你的程式量可能有點多了。將其分解成更小的模組,這樣可以獲得更快速的回應。

51. 快速推出、經常推出

不要擔心添加額外的功能,推出最簡單的核心功能,收集使用者回應,不斷重複這個流程,在盡可能快的發佈下一個版本。如果你花了 3 個月時間來打造面對消費者的產品,那麼時間確實比較長。如果不能每週幾次更新,那麼每周推出一些小的更新,或者每三周一次大的更新。

52. 如果你原始計劃的 50% 都實現了,那麼你已經做得非常好,僅可能多接觸使用者

53. 不要依賴於你的目標群體來告訴你該怎麼打造產品

目標群體可以告訴你該修復什麼,也可以幫助你定位產品潛在吸引人的地方。但你還是要清楚如何去綜合他們的意見,以及給使用者提供什麼。

54. 大多數人一般只會經常使用所有服務中的 5-7 項

如果你想打造一個重要的產品,成就一家大公司,你就需要搞清楚如何能才能讓自己的產品擁有這 5~7 項服務,這意味著使用者的心,贏取他們的信任。如果要讓使用者將你的產品放到他們的時間消費清單裡,你就需要給使用者一個真正選擇你的原因。這就像你銷售某樣東西一樣,你需要給使用者購買的理由,這並非那麼容易。

55. 作為 CEO,你需要平衡業務需求和投資人的利益

如果兩者不一致,那麼你就有麻煩了。

56. 只與擁有長期願景的投資人進行合作

時時刻刻提醒你的投資人,告訴他們你的長期願景和計劃。如果你的投資人只關注年的投資回報而你要打造的是一個 10 年或者 20 年的戰略,那麼問題就來了,而這個問題只有你自己能解決。

57. 永遠選擇那些願意與你一同工作、願意與你成為朋友以及願意給你提供建議的投資人

58. 永遠不要選擇基於估值的投資人

從長期來看,幾次股權的稀釋可能不會產生重大影響,但是和正確的人共事非常重要。商業目標和個人關係比單純的估值要重要許多。

59. 一開始的時候,融資要盡量的少

自己對每一筆開銷精打細算,讓每筆開銷都好像是在花自己最後一筆錢一樣。

60. 一旦獲得對應的關注後,融資盡量比需要的多一些,但是不要多到讓你不知道拿來做什麼

這是一個棘手的問題,但是不要因為擔心股權稀釋而對融資敷衍了事。

 

(待續)

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