太多 Pivot,太少 Passion

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圖片來源:Photo Pin

精實創業大師 Eric Ries 捧起來的詞「軸轉(Pivot)」,流傳在許多新創公司之中。真正軸轉並且逆轉危機而成功的公司,像是 Inside 之前介紹過 爆紅的 Instagram 、Twitter、 Foodspotting 等公司,他們也成為人們談論軸轉這詞的正面典範。

但也許是這個詞真的用過頭, Steve Blank 教授 和 哈佛商業評論 不約而同地探討新創公司在創業過程中過度使用軸轉的問題,提醒他們切莫一味軸轉,反倒失去了延續、精進產品的熱忱。有些新創公司可能十天之內公司就更換一個完全不同的點子、商業模式,同時還有另外第三個點子正在進行中,反而增加公司內耗。哈佛商業評論甚至說他們是「太少延續、精進產品的熱忱(Passion),太多軸轉(Pivot)!」

有些新創公司落入一個陷阱,那就是不斷的改變點子,目的是對創投公司和投資人做一個快速的 Demo,然後也許獲得一些資金。但他們這卻是放錯重點:聚焦在向創投公司募得資金,而不是真的讓使用者付費。 也有些新創公司,太過於盲從使用者的反應,他們找了一群人到公司做市場調查,並針對這些人的回饋做出產品修正。但這其實是有邏輯性的謬誤存在的,因為市調中的使用者,不可能代表市場中所有的使用者,再者,每個使用者的看法也都不同,其中也不乏有極端使用者出現的可能。這很容以導致修正後的產品前後不一致,成為價值主張不明確的「四不像」。他們都太過聚焦在軸轉上面,過度強調其字面意思而反而被導入歧途。

那新創公司該如何因應?從公司創辦人的角度來思考:一個成功創始人的厲害之處,就在於,能夠事先洞察市場,看到創業的先機,並知道公司何時該轉型,何時該堅持到底。但往往要辨別到底是這是遠見,還是只是創業者自己的假想罷了,是一件困難、同時也是關鍵的事情。

Steve Blank 就在自己的部落格中,從公司創辦人的角度,發表他對新創公司軸轉的頻率過於頻繁的看法,並舉了他的博士班學生為例子:

我之前教過的學生 Yuri ,去年開了一家分析資料的公司。他把自己的博士論文主題,研發成創業殺手級的產品,而現在已經是一家擁有 30 名員工的公司的 CEO。他常常在出現在客戶面前,聽他們的意見、向他們推銷,從客戶學習。

然而,問題就出在這裡。

看著他,提醒了我最初身為許多公司的創辦人,曾所面臨到好與不好的事情。

一週就「軸轉」一次

大約每隔一周,Yuri 剛從客戶那裡回來,在會議中對著它的工作團隊宣佈:「我們做的產品不符合客戶的需求!我們必須要軸轉!」這一改再改,就彷彿是把公司脆弱的商業模式拋在空中一般,反覆折騰的結果就是公司陷入水深火熱的情況,工程師也得放下手邊的工作,開始著手進行他最新想出來的點子。

其他時間,Yuri 會被公司銀行帳戶裡逐漸下滑的數字,和使用者不滿意的聲浪打擊。這時候,他又會對員工說:「這三個月若我們不能團結一心,一起專注在這個點子上,我們三個月之後就必須關門大吉了。」

導致的結果就是,員工很害怕做決定,因為 Yuri 的決定讓人無法捉摸,不知道這週 Yuri 又要他們做什麼?要專注?還是要轉型?公司已經開始被貼上策略不一致的標籤,這對一個公司來說,可不是好事。

不幸的是,Yuri 公司裡的其他三位共同創辦人,沒有一個有能力對他說:他的「遠見」正在一步步的傷害他們的公司。

當我們花了一些時間單獨見面,我告訴他,他正在把「軸轉」和「此刻我想做什麼」搞混。我告訴他,他已經不再只是一個聰明的工程師,每當他做出一次這種軸轉的宣告,就有 30 名員工必須放下手邊的工作,重新嘗試一個新點子。

把「軸轉」當成逃避的藉口

當 Yuri 推辭了我的建議,我並不感到意外。他說:「我是在落實「聆聽使用者」這件事情,我只是接收到他們的意見回饋,並對此做出改變而已。」我回答他:「Yuri,你能成為一個成功的創業家,是因為你擁有其他人沒有的遠見。但即使是來自偉大的創業家,有些看法仍很可能只是幻覺,事實並不一定如此。你的問題就在於,你想要你的團隊一有新的想法,就立刻付諸行動,而沒有進一步思考。」

Steve Blank 更進一步地指出軸轉的意義:針對商業模式中的一個或多個部分做實質的改變。不能因為目前的商業模式遇到困難就思考軸轉一途,更好的做法是繼續專注在初始的版本和商業模式中,並試著融合新的點子。避免發生的太過頻繁,在公司軸轉之前,至少必須要用具體的做法確定,新點子的做法會比目前的做法來的更好。

軸轉或堅持

公司到底要軸轉還是堅持? Eric Ries 在精實創業一書裡,也說過:

我建議每一個初創事業定期舉行一場「軸轉或堅持」討論會。讓創辦人用更客觀、多元的心態去做下這個決定。根據我的經驗,每隔幾週舊舉辦一次似乎太頻繁了,每隔幾個月好像又太久,必須要視新創公司的情況而定。

對此,Steve Blank 也提出他的建議:

  1. 再堅持一下: 當你想要軸轉之前,請再思考三天。找一個你信任的人一起討論,在他得到顧客的反應和你一樣之前,先不要思考是否要針對這個顧客的反應做出改變。
  2. 最後才改變價值主張(註1):改變產品的價格主張,會遠比改變商業模式的其他部分,帶來更大的變動。你可以先從其他部分著手,像是獲利模式、定價、通路等等。 在確定其他部分都無法改變之後,最後再來考慮是否要改變價值主張。
  3. 找一個一起腦力激盪的夥伴: 當你想到任何新的點子時,先和你的伙伴一起腦力激盪,幫你過濾這是一個好或壞的主意。(Steve Blank 就舉了自己的例子,當時他和夥伴 Ben 任何想法都會先經過討論)
註1:價值主張 (Value Proposition),公司透過提供產品或服務,所能向使用者提供的價值(也就是要解決使用者什麼樣的問題,或滿足使用者的某些需求)。

小結

  • 新創公司的創辦人擅長看到那些別人看不到的,也許是遠見,但大多數只是個人的假想
  • 創業者強調行動力,而誤把行動力和軸轉畫上等號
  • 軸轉不能成為公司缺乏一個有系統策略,或衝動行事的藉口
  • 在提出美好的遠見之前,再花三天仔細思考
  • 如果你能單方面的說服其他共同創辦人,那你就連踩剎車的機會都沒有了

新一代的年輕成功創業家 Mark Zuckerberg 也曾在一個 Y Combinator 的活動上,對在場的團隊說過,他覺得當前新創公司軸轉的太過頻繁,讓他覺得很怪,他說:

「你們決定要開始創立一家公司,但你們還並不知道自己的熱情到底在哪裡。」

創業並不只是創立公司,在各個點子間遊走。也許更多延續、精進產品的熱忱,減少頻繁的軸轉,並找到熱情、耐心和對市場調查的尊重,三者之間的平衡點,才是對一個新創公司更為實際的做法。

 

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