如何成為出色的產品經理

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圖片來源:MindTheProduct

Inside 過去曾在 〈 什麼才是衡量產品的關鍵指標? 〉、〈 關於流量成長的四個關鍵問題 〉 等文章介紹過流量成長駭客 Josh Elman,他待過 Facebook、Twitter 和 LinkedIn 等公司,最近剛成為 Greylock 的完全責任合夥人(full partner)1(他在 2011 年時加入該創投擔任總監的工作)。上禮拜 Josh Elman 在 Medium 發表了一篇文章 〈 A Product Manager’s Job 〉2,討論的是科技圈最常被抱怨的角色之一——產品經理(Product Manager,一般稱 PM)到底該做好哪些工作。

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Josh Elman(照片來源:Kmeron)

Josh Elman 認為,產品經理是組織當中最難被定義的職務之一。他最近跟幾位朋友聊了「到底產品經理是什麼?」這樣的話題,談到各自做過的產品工作以及產品人的生涯。

他認為,產品經理的工作應該是:

Help your team (and company) ship the right product to your users.

協助你的團隊(和公司)為使用者做出對的產品。

或是將這個概念拆成以下幾個部分:

1. 協助團隊

最厲害的產品經理會把所有的時間花在優先等級最高的事。

而這主要會是(a)協調——確保團隊有在計畫、做決定,並且焦點清楚、目標明確,有效率地一起工作。(b)溝通——確定每個人都明白現在是什麼狀況、何時發生,以及為什麼會這樣,特別是當事情面臨了無可避免的變動時。此外,這裡指的「團隊」不僅包含直接為了產品一起工作的人,像設計師、工程師、QA、行政和負責行銷的人等等,還有其他相關的團隊如業務開發、客服、法務等等。

很多人將產品經理形容成產品的 CEO,或是規格制定者,但我想那者說法賦予產品經理的影響力和權力有點太誇張。只有在大家同心協力,每個人都覺得「那是我的產品」,可以貢獻點子、提出建議,才能像個頂尖團隊那樣運作。最棒的產品經理懂得吸取團隊成員的意見後做出關鍵決定,並釐清分歧,偶爾打破局面,下了最終決定後還要凝聚團隊共識(至少要讓大家都有所貢獻)。這不代表團隊只要打造產品經理認為對的產品就好,也不是說產品經理不能有自己的意見,但團隊做產品的目標可不是盲目執行自己的點子而已。相反的,最優秀的產品經理要能夠建立一套讓整個團隊都買單,在優先事項上做出共同決策的流程。

更進一步的講,「協助團隊」指的通常就是去當那個在團隊開完長長的會議後能寫下總結筆記的人,或是制定一套可以抓住團隊共識與計畫的規範。我常常發現這些記錄作業通常會花上比開會本身更長的時間,這也表示你要跟其他相關的團隊合作,聽取他們的回應、讓他們知道團隊的計畫,確定團隊將產品做出來送到使用者手裡的過程中,不會出現任何障礙、陷阱擋在路中間。在 Twitter 的時候,我們稱這個叫「ACT SOLID」,把所有相關的團隊(做分析的、負責溝通的、信託/安全、客服、營運、法務、國際和設計團隊)都納入。

雖然當工程師在寫程式、設計師畫模擬圖和圖像的同時,產品經理或許不會對最終產品做有形的產出。但終究,隨著時間的推移,我相信一個團隊與產品的成功可以歸結於產品經理所發揮的效用。

2. 協助公司

身為一名產品經理,你必須了解公司的整體目標,以及你的團隊要如何融入公司使命之中。我遇過、或是共事過最出色的產品經理就是這樣,他們經常談起創辦人的願景,確定團隊正朝著那個方向邁進。他們知道如何達到績效指標與產品的目標,去支撐公司的整體策略。而且他們知道自己的團隊是與其他團隊共同為公司效力,而非只是完成個人覺得重要的工作。我總會在產品經理的面試中觀察候選人是否論及公司更大的理想,或是創辦人、CEO 或是部門的副總(VP)所描繪的藍圖。這就跟你協助團隊一樣,並不是說產品經理就不能有自己的想法,但是他們必須要能夠將之轉化為公司的核心願景與目標,並確保能獲得從上到下的支持去執行。

3. 推出產品

沒什麼比真正把產品做出來交給使用者更重要了。你可以擅長協助團隊打造酷炫產品、很會找出「對」的產品,或是讓願景變得更具體,但這些都比不上最終幫團隊走到完成產品的那一刻。偉大的產品經理明白如何找出「做好產品」跟「做出產品」之間微妙的平衡點。團隊應該不斷測試、試用產品,並聽取使用者的回響,但是每個專案到了某個時刻,團隊都必須做出決定,決定產品是否準備好了(當然,說老實話是永遠沒有「完全準備好」的一天)。目標明確、了解使用者需要什麼的團隊,自然能對產品做出最終必要的取捨,而絕佳的產品管理有助於推動這個階段的完成。

4. 對的產品

推出產品很重要,而最好的產品經理能夠保證那是對的產品。打造一些不存在的東西固然很有趣,但從來不是一記灌籃。然而還是要看團隊是否有足夠的創造力提出新的解決方案,做出解決「對的使用者需求」的產品。偉大的產品經理可以感覺出什麼是對的、什麼行不通,同時善於聆聽參與產品早期測試者的回應,他們還擅長從創辦人或其他領導人物身上感覺出產品到底行不行。

更重要的是,產品一推出後,最優秀的產品經理馬上就有辦法分辨出產品行不行。產品經理應該要與團隊密切合作,確保產品推出後的市場反應是可以被量化、被偵測出來,例如「使用者到底有沒有真的在使用產品」這樣的難題要能被回答。產品一推出,產品經理就要積極地蒐集各種數據,協助團隊弄清楚產品表現好的地方,以及哪個環節出了問題,並且快速地擬定計畫去改善、去進行做更多的測試。

5. 使用者

不管做任何產品,最困難的部份是確立核心的使用情境。例如,要能說故事,說出「誰該使用這個產品」、「為什麼要使用這個產品」。當最了不起的產品經理們在做出每一個與產品相關的決定時,幾乎都會站在使用者這邊。

想達到這樣的要求,你必須深入了解目標使用者,他們面臨的挑戰和問題是什麼,而你的產品傳遞出了何種價值與樂趣會是他們所追尋的。無論是來自使用者測試、或是與使用者面對面,偉大的產品經理會永遠聆聽使用者的回應,他們會每天與負責的同仁一起合作,讀客服信或是 Twitter 上使用者反應的訊息,並且將吸收而來的豐富資訊融入為產品的願景之中,讓團隊知道自己正在打造對的產品。

事實上,終究沒有一個產品可以適用於每個人;不斷研發、更新,讓產品越來越好是一個持續的過程。最傑出的產品經理就是那些會捲起袖子做事、與團隊一起踏上旅程的人。

小結

有人會覺得團隊中的產品經理老是搞不清楚狀況,或是開出令設計師、工程師為之氣結,根本難以做到的功能,事後又喜歡將功勞懶在自己身上,因此「產品經理」或「PM」在這個圈子很多時候是討人厭的角色。

但是好的產品經理對一家公司來說非常重要,我們在 〈 為何新版 Facebook 長得跟 Google+ 這麼像? 〉 介紹過 Facebook 產品經理 Greg Marra,裡面也提到了 Google 的 APM 計畫(Associate Product Manager),讓我們來回顧一下像 Google 這樣的公司如何看待產品經理的重要性:

Steven Levy 曾在他的著作 《 The Plex(Google 總部大揭密)》 揭露 Google 的 APM 計畫(Associate Product Manager),這項由 Marissa Mayer(現任 Yahoo! 執行長)發明的制度3,因為 Google 曾遍尋不著合適的產品經理,所以發展出這個為期兩年的 APM 計畫,將一些未受過去經驗影響的 Google 員工進行培育,期望他們將來能成為 Google 所需的產品經理。Marissa Mayer 在 Google 任職期間管理上千名產品經理。

關於 APM 的重要性,Google 前執行長,現任執行董事 Eric Schmidt 甚至說過4

The APM program is one of our core values — I’d like to think of one of them as the eventual CEO of the company

APM 計畫是 Google 的核心價值之一——我認為這間公司將來的 CEO 就會出自這個計畫。

當然,這件事目前還沒有發生,但 Google 已經有許多核心產品是出自這個計畫所培育出來的人才之手:例如 Brian Rakowski 是開發 Chrome 瀏覽器的關鍵人物,現在是 Chrome Operation 的副總;Wesley Chan 則是接連參與開發 Google 工具列、Google Analytics 和 Google Voice,現在負責在 Google 創投選擇投資標的;去年離職的 Facebook 前技術長 Bret Taylor 也不例外,他是 Google Maps 與 Google Maps API 的共同創造者,後來他創辦的 FriendFeed 被 Facebook 收購,本週他還發表了離開 Facebook 後的最新作品——協作工具「Quip」。

除了 Google APM 計畫之外,還有另外一個「MAPM(Marketing Associate Product Manager,行銷助理產品經理)」計畫,Instagram 共同創辦人 Kevin Systrom 在 Google 工作時正是該計畫的成員。

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