是否、何時以及如何避免雇用一位 CEO?

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(Photo by TechCrunch @flickr)

編者按:本文來自 Khosla Ventures 創辦人 Vinod Khosla 在 TechCrunch 上的文章「 If, When, And How To Avoid Hiring A CEO」,這是他談及 CEO 議題的第一部分。在下一部分,他會談到需要雇用 CEO 時出現的一些跡象。

如何選擇新創公司的 CEO 人選,是從外部請外部請專業經理人還是由創辦人接任,這個問題在投資界一直存在爭議。但在我看來,由創辦人成長起來擔任的 CEO 會更好。創辦人在願景、文化以及採取的方法途徑方面都會比單獨的「好的管理」更重要。我時常向投資者提供一些見解,但這篇主要是寫給創辦人的。我將從提供一些如何學習成長為一位 CEO 角色的建議開始。

構建一個互補的團隊

有一個強大、運作型團隊的支持,在你團隊的執行過程中,你就可以將自己專注在公司的願景、文化以及執行標準的建立等方面。如果你打造了一個合適的團隊並且你有信心能從他們那裡學習很多東西,那麼你不必什麼都要擅長。要樂意去僱用那些在你所不擅長的領域比你強的員工。當然,這也並非適合於所有的情形,這取決於你自身的優勢和不足。從我個人的經歷來看,下面是幾個團隊構建的好案例:

John Hering(Lookout 的 CEO 兼聯合創辦人)

當初我們向這家手機安全公司進行 A 輪投資時,John 看起來並不是一位快速成長到足以擔任 CEO 的人選,但是他做到了,因為他建立了一個非常強大的互補團隊,並且這個團隊彼此之間互相學習,非常開放。當然,公司的需求在變,因此他招聘的人員將決定 Lookout 在未來幾年命運以及他自己的職業路徑。

Jack Dorsey(Square 創辦人兼 CEO)

Jack 從創立並營運 Twitter 的過程中學到了很多知識,這些知識在他創立 Square 的過程中起到很大作用。他於 2009 年末從頭開始做起(KV 領投 A 輪融資),不到一年(2010 年 8 月),Keith Rabois 加入擔任 COO(首席運營官),並且在 Square 爆發性增長的過程中證明了他們的能力具有極強的互補性。Jack 推動公司的願景、文化以及設計向前發展,而 Keith 確保這些能得到完美的執行。

Danielle Fong/Steve Crane(LightSail Energy)

Steve 和 Danielle 是互補型人才的另一個案例,Danielle 是一位非常傑出的科學家,她推動著公司願景,而 Steve 擔任 CEO 管理團隊。他們的主要市場在電網儲能方面,而且還很多技術和市場方面的風險因素需要去發現。在 Steve 看來,Danielle 最重要角色是確保所有人都行進在正確的道路上,他說,「她的角色遠遠不只是技術層面,因為管理上的一些優先任務同樣也是驅動公司願景的很大一部分,她在公司是最好的純企業家。」為了確保獲得持續的成功,公司需要擴充自己的管理團隊並從中受益,這包括需要擁有更深的市場知識和產品商業化方面的專家。

自我評估

誠實定期的自我評估非常關鍵,而一個好的內部機制是最有用的評估自己技能和公司需求的工具,促進文化的開放,挑戰你自己的觀點並摧毀任何具有集體性的傾向。如果你讀過 Daniel Kahneman 的 快思慢想   (Thinking Fast and Slow) 這本書,你就能認識到,我們任何人要愚弄自己是多麼的容易。當我們自認為對我們相信的東西感到非常理性的時候,我們的心智並非如我們相信的那樣理性。

你還需要從外部獲取建議:無私、客觀的幫助時常是非常困難而又關鍵的,但是它不攙和任何官僚的東西。從一個董事會成員的角度來看,經歷過 CEO 角色轉換的創業者不僅有積極的一面,也會帶來負面影響。在這方面,Khosla Ventures 會透過我們的回饋支持粗暴的誠實,而不會去支持虛偽的禮貌。這並不總是令人感到舒服,但是卻是非常有價值的,特別是作為創辦人,你想讓你的公司能發展到一個新的高度並且避免一些風險的時候。

The Climate Corp 的 CEO David Friedberg 將評估結果作為失敗或者成功的一個心態跡象:

自我評估的技巧與你將公司推向成功是非常密切的,問問你自己:如果別人這樣問你「你的公司目前情況怎樣?」作為一個創業者,你是否總是會對這樣的問題作出如下的回應呢?「很好,我們是最好的。」或者「我們目前正面臨一些挑戰,但是我認為我們已經找到一個克服它的方案。」大多數創業者的答案往往是前者,他們是典型的缺少自我意識和自我批評精神的人。我認為具有自我批評是一項非常重要的技巧,它會伴隨你業務缺陷和改進工作的整個過程。

John Hering 說他發現定期做 360 度全方位的自我總結非常有意義,不僅能總結自己的表現情況,還能從團隊的反饋看到優缺點。要對建設性的批評進行獎勵,這是開放文化的一種體現。時常問問團隊,「我怎樣才能做得更好?」並且內心問問自己,你是否虔誠的接受建設性批評反應。對於一個 CEO 來說,要獲得好的反應是非常困難的,因為員工都依靠於你。因此你需要詢問一些合適的問題並且構建彼此之間的關係。

想想自己掌握的技巧和能力很重要,但是了解自己的興趣同樣重要。作為創辦人,你是如何花費你的時間的呢?隨著公司的成長,CEO 的任務就不僅僅包括設定願景,打造執行力、確保募資順利以及管理各種資源這些都是非常重要的任務。每日的營運會耗費你很多時間,為了最大化利用自己的時間,團隊其它管理職位的任命就非常值得考慮。

 與董事會保持接觸

與董事會保持開放式的溝通非常有必要,如果你不能與他們討論公司的需求和面臨的風險,那最好找一位新的董事會成員(或者至少試圖去換掉一部分。)如果不行,那麼你可以通過其它方式來改變他的偏見。當面對董事會的挑戰時,一對一公開討論他們的關注是你構建良好關係的最好途徑,而且這也能加深彼此之間的了解。

在我看來。除了雇用或者解雇 CEO 以外,我認為董事會不應該決定其它任何事情。在我 25 年做董事會成員的經歷過程中,除了質疑過 CEO 是否應該撤換掉外,我沒有對管理團隊投過任何反對票。我覺得與管理團隊的任何討論甚至是不愉快的討論都沒問題,但是最終的決定需要留給最終要去執行的管理團隊。如果要管理團隊去執行一項他們不同意但是董事會又通過的事情時,很難想像這樣的執行效果會很好,或者在任何一項事宜上,如果管理團隊認為最終決定都需要獲得董事會的任何時,他們會全力以赴去執行嗎?

現在我會盡量不在創業公司的董事會謀求職位,因為在沒有權利的情況下可以讓我更多的關注在表現上,即使是在那些我們擁有絕對所有權的公司,我們也盡量讓團隊保持高度獨立。

監控你公司的文化

信任和開放是公司前進的關鍵,而負面能量會導致一個惡性循環。(如背後攻擊行為、過多的政治、破壞同事領導之間的建設性批評等。)在早期預防這些問題的發生可以防止出現彼此不信任這些問題的發生,當企業一切運行正常時,這些問題都很容易被掩蓋,但是在困難時期,恐怕就沒那麼簡單了,因此創辦人和董事會必須對這些保持警惕。

早期對這些擔心保持建設性和誠實的態度將可以避免走向彼此不信任和工作關係下降這個循環,要記住,對於你不知道的東西,其實你是不知道哪些是你所不知道的。因此要對自己的看法持批判態度,而不是在面對批評時,一味的採取自衛性姿態。有時,只有在其它一切都失敗了的時候,我們才認為有必要去糾正這些錯誤,而事實上正是這些特定的東西導致很多負面循環產生。

就我個人來說,當我知道我會挑戰團隊時我最想與他們溝通、爭論。但是不管如何,我會讓團隊明白,無論雙方在某些問題上存在不同意見,我最後都會讓他們自己做決定並支持他們所作出的決定。

為何我是那麼的支持創辦人?

簡單說來,一個公司的成功基本在於對創辦人願景的執行。在好的願景搭配糟糕的執行力和糟糕的願景搭配好的執行力兩者之間,我會選擇前者。在很多情況下,隨著團隊獲得越來越多的經驗,創辦人需要不斷的更新自己的願景。任何決定的做出都需要經過對願景的許多次持續測試並對願景保持真正的態度。

我始終相信,堅守願景的最佳辦法就是讓創辦人成為 CEO。選擇僱用的方式可以幫助你執行戰略但是能完全理解的卻不多見,並且經常是務實主義者。優秀的管理者很少有不理性的,因此需要不理性的人來做一些特殊的事情,因為一般理性的人不會想到,除非你向他們證明是能被完成的。基於這樣的考慮,董事會應該盡可能讓創辦人留在第一的位置,並且他下面有一個具有很強執行力的團隊。

但是請記住,隨著情況的變化這也可能需要做一些改變。需要注意的是,如果你不給一個 CEO 頭銜,那些非常聰明的人一般不會加入你的團隊,因此創辦人有時必須在頭銜帶來的虛榮、影響力和打造最好團隊之間做一些平衡取捨。

不管你管理團隊的結構如何,創辦人都需要盡可能的推動他們的戰略和願景,以實現公司的價值。在我看來,這點非常重要,因為市場直覺在其中非常關鍵。很多時候,作為好的管理者/領導者的 CEO 往往在這點上表現不盡如人意,而創辦人能有一個更好的直覺,無論是在產品如何發展上還是在公司面臨重大轉型時。這也是我堅持選擇創辦人作為 CEO、外面僱用的經理人擔任其它主要職位的另一個原因,但是其它的一些組合也未必不可,這主要取決於創辦人的個性。但最終,雇用的 CEO/COO 或者其它職位的人是否對公司的長期願景有激情並真正信任和尊重創辦人,這點非常關鍵。

一個傳統的經理人只有在他面臨他所遇到過的問題時才會變得非常重要,如業務人員的工作如何?「或者什麼樣的業務副總是比較好的?在目前的領域,都有哪些銷售週期?董事會需要在如何用更好的產品服務現有市場和如何建立新的市場通路兩方面採取不同的策略,是了解消費者重要還是重新教育他們重要?這些問題與現有團隊的組成決定了擔任創辦人或者 CEO 角色的人是否讓公司利益得到了最優化。

比如說,Scott Cook 於 1983 年創立了 Intuit。Bill Campbell 從 1994 年到 1998 年擔任 CEO 和董事會主席,Bill 很好的執行了 Scott 制定的公司願景,無論是在 Bill 任 CEO 之前、期間還是之後,這種合作關係建立在信任和相互尊重上。當 Scott 想要尋找一位 CEO 來幫助他領導 Intuit 時,一位與他具有共同價值的人就非常關鍵了。他知道 Bill 具有營運技巧和領導組織前進的能力,但是在他面試交談的過程中,他所關注的焦點仍然放在了雙方對企業營運與人才管理是否具有共同價值上面。擔任 Intuit 的 CEO 後,Bill 認為讓 Scott 積極參與公司的變革是至關重要的一環,他相信,當你要面向未來時,就需要尊重彼此的過去。儘管這並非那麼的容易,但是彼此雙方盡量利用自身優勢互相配合,在某些事情上可以有不同意見,但是尊重與信任一直都沒有喪失。

這種情形也發展在 Google 的 Larry Page 和 Eric Schmidt 身上,Eric 以 CEO 和緊密合作夥伴的角色幫助 Google 成長,最後再將其工作給到了 Larry 手上。能做到這樣往往取決於擁有一個真正理解整個過程的董事會和主要投資人,他們懂得一位經驗豐富的 CEO 並非一直就是更好的人選。

Friedberg 曾說:

在企業規模化成長的過程中,我認為我和很多創辦人都變成了很優秀的管理者。當我們致力於成為一位更好的管理者時,我們需要一個擅長管理人並且懂得如何協調幫助我們實現目標和願景的團隊。我認為作為一個好的管理者需要擁有一項技能,那就是掌握多方面的知識。一位年輕創業者可能會在科學、技術、溝通或者業務等方面具有擅長,但是在管理人方面,一開始並不會非常出色。而這一點會成為你招聘過程中需要注意的關鍵點,這點做的不好也是我認為很多人失敗的原因,他們想僱傭年輕又聰明、非常擅長於某些特定領域(程式、溝通、設計等)的人作為管理者,但是這樣的初次管理者往往缺乏管理和組織人的經驗。

總體來說,當通往市場的路徑需要探索、規則需要打破以及需要建立新的願景時,創辦人做得更好些。而當前進的路徑已經非常清晰、行業已經比較穩固以及產品比較成熟時,經理管理人/領導者會做得更好。在舊有的市場,擁有一位非常專注的業務副總至關重要,因為他懂得如何激勵業務團隊獲得更好的業績。但未來如何走則取決於你的需求,是如任何一位業務人員所做的更多了解顧客需求呢,還是重新培訓他們以提供一個全新的解決方案,這些解決方案針對的往往是還未被發現的消費需求。

當然,從理想狀態來說,沒有任何東西可以阻止一位創辦人成為一位好的管理者,他需要的可能只是更多時間來學習管理和領導技能。採取一些果斷行動可能會讓投資者有所損失,但是卻非常有價值,因為它在未來可以有更多收穫。然而,當一個企業變得越來越有價值時,你需要擔心的就不僅僅是之前獲得的價值,還需要通過新市場創造新的價值。這些微妙的平衡措施把公司從一個新創公司變成一個傳統公司,因而創辦人和董事會所採用的一些方法也需要隨之而改變。

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